重庆石油“三位一体”深挖零售创效潜力

　　中国石化新闻网讯 2020年，重庆石油科学应变，紧紧围绕“提质增效、强化管理”工作主线，聚焦价值创造、强化算账意识，深化构建“市公司为中心、分公司为支点、加油站为终端”的三级量效模型，通过对零售目标实行全过程管控，顺利实现控费、稳量、增效目标。去年4至12月，成品油零售毛利率同比增幅超过10%。

　　算好三本账，找准提效切入点

　　市公司统筹安排算“大账”。建立市公司整体量效评估模块，以月度计划、资源配置、吨油毛利为基础，测算月度毛利水平、优化毛利与销量配比、评估增量与综合让利水平，提前掌控市场波动空间，算好零售“综合账”、“立体账”，为当期经营决策明方向、指道路。统筹完善日通报、周点评、月分析三级考评机制，充分营造对标、算账氛围。结合经营数据，实时调整经营策略，确保经营策略精准有效。统一谋划摆布营销投入，组织开展联合营销，引入第三方营销资源680余万元。细分客户群体，针对持卡客户开展“会员日时点营销”“为最美逆行者加油”“军人卡”等各类卡优惠活动。组织专项活动上门办卡4.54万张，充值2560万元。

　　分公司分解落实算“细账”。建立分公司量效评估模块，在市公司指导下先算一步、事前算赢，明确指标，分解到站，着力抓好督促落实。市公司及时放权，将降价、加油卡、营销活动价格审批权限交给分公司，规避“上下博弈”，提高分区域分环节营销投入管控的灵活性、灵敏度，确保分公司在制定竞争策略时具有一定“自主权”。将辖区站点经营数据与公司当期战略目标统筹结合，加强数据关联性分析，通过对提枪次数、单枪加油量、持卡比例、支付手段等关键指标的监控分析，不断优化“一站一策”、“一户一策”，制定与经营策略相关的特色营销活动，确保零售经营少走“弯路”。

　　加油站落地执行算“站账”。优化加油站量效模块，规避原降价促销量效平衡模型中加油站凭主观经验预测降价带来增量的弊端，为促销活动效益测算、效果评估提供有力数据支撑。建立“一图一表”，落实商圈路网分析。从“自身条件、竞争站点、商圈资源、客户群体、目标措施”五个维度分析形成281张加油站市场地图，可视化呈现加油站周边竞争态势及客户资源，梳理周边399个小区、40个物流园区、60个服务区等市场资源，形成加油站“一站一策”提量措施表，梳理出1163条“一站一策”提量措施，提高市场竞争的精准性和有效性。

　　打好竞赛牌，激发创效原动力

　　开展全员营销竞赛，提升考核激励引领力。从提量、创效的角度出发，制定了全方位、宽领域、多层次的营销激励政策。制定争创万吨级站销售竞赛评比办法，鼓励万吨级站员工继续挖潜增量、鼓励5000吨以上站点员工积极向万吨级站靠拢，做大老站增量。下发市、地两级劳动竞赛评比办法，对分公司、加油（气）站、个人进行奖励，全方位、立体式调动了广大员工扩销增量的主观能动性。开展加油卡全员营销竞赛，以新开发一户加油卡客户即可实时得到“满10减8”非油电子券为杠杆，将专项激励的人工投入转化为营销资源，从根本上解决员工“张口难、推销难”的经营现状。牢固“树立人人都是业务员”的销售理念，开展小额配送全员营销，按照收入差价开展阶梯式激励。

　　开展分公司PK竞赛，提升增量创效行动力。结合每周点评机制，开展分公司层级的周竞赛。对经营指标进行排名通报，鼓励经营成绩突出的及时分享经验做法，经营指标落后的及时找短板、定措施。各个分公司在加油站设计“超越自我、再创佳绩”劳动竞赛业绩看板，开展员工间的日销售竞赛。通过“秀业绩、晒收入、亮服务”的“三比”模式，鼓励一线员工努力追赶先进，多卖一吨油、多发一张卡、多开发一个新客户。下班后员工算收入、比业绩、取经验成为常态，形成主动销售增量浓厚氛围。通过以面促点、以点带面，实现了层层递进、力争上游的不竭行动力。

　　（孙丽萍 周高利）