对标找差长钢股份努力“做更好的自己”
今年以来，经历疫情、汛情的重重考验，面对每吨产品综合价格比上年下跌249元的巨大冲击，长钢股份全面对标找差、持续挖潜增效，交出了一份靓丽“答卷”——前10个月，铁、钢、材产量，均大幅超预算进度，实现经济增加值（EVA）指标4.47亿元；
尽管受钢价下滑、矿价上升的“剪刀差”影响，收入和盈利同比均有不同程度降低，但与年度预算进度比，收入增加10.82亿元、利润增加4.19亿元，其中仅内部降本增效就高达1.39亿元。
“我们无法左右市场，但我们能做好自己，不断做更好的自己！”这是长钢人在市场中破浪前行的要诀。
紧扣“铁钢比” 指标上台阶
“数据出来了，11月份综合铁钢比降低到0.811！”长钢股份炼钢厂厂长夏传业将这个数据第一时间转发至炼钢厂的微信群时，欢呼与鼓掌的“表情包”迅速“刷屏”。
降低铁钢比是中国宝武对各生产单元提出的统一要求，也是长钢股份提升生产能力、追求极致规模效益的最集中体现。该公司全面对标行业先进企业指标，通过出钢口扩径，配合合金烘烤、少渣炼钢等举措，将出钢温度降低10-20℃，为炼钢降低铁水耗、钢铁料消耗奠定了基础。在推进工艺改进的同时，按月度制定了铁钢比目标，不断强化铁钢比管理，推进实行“日跟踪、周汇报、月总结”的管理模式，做到对铁钢比的实时把控。
受高炉大修影响，长钢股份前10个月铁水产量同比减少了3.73万吨。但得益于铁钢比的明显进步，其钢、材产量，同比反而增加了5.93万吨和8.06万吨。“钢、材产量的提升，也在一定程度上降低了产品价格下降对我们的影响。”该公司销售部部长罗俊如是说。
在紧紧扭住“铁钢比”这个“牛鼻子”的同时，各项指标晋等升级措施也全面“落地生根”“开花结果”。通过开展指标工班竞赛，实施技改革新、管理创新，截至10月末，长钢股份烧结矿返矿率、固体燃料单耗、余热吨矿发电、膨润土单耗4项指标较去年同期均有所进步。在轧钢方面，对内对标历史最好成绩，对外对标先进企业，着力加强对技术经济指标的管控力度，双棒产量预计可较去年增长约15万吨；跑钢次数同比下降0.165次/万吨；切损比同比显著下降了0.33个百分点；产品综合成材率大幅提升至100.62%，同比上升0.4个百分点。
该公司生产部负责人夏能伟
“虽然与自身相比，我们指标进步明显，但与行业先进相比，我们仍有很大的进步空间。下一步，我们将围绕阶段性目标，继续推进生产工艺和流程的优化。”
高点再起跳 降本无止境
前不久，长钢股份经营团队组团赴韶钢、鄂钢，就如何深入降本增效，展开为期一周的学习“取经”。“降本增效只有进行时，没有完成时。”这是长钢人的共识。
一直以来，“低成本”都是长钢股份竞争力代名词。但进入中国宝武大家庭，以及多次前往优秀民营钢企考察，让他们更加笃定“只要找对方法，干毛巾也能拧出水”。
长钢股份计财部副部长刘会斌
”为了实现长钢股份‘系统降本，对标挖潜’目标的实现，从去年开始我们就以行业先进指标以及公司各产线历史上最好指标为标杆，以‘工序倒逼、工序服从’为指导，通过工序倒逼，查找工序不足及工序间的矛盾，对公司进行全流程系统降本。“
量化考核，精准激励。为持续增强公司核心竞争力，该公司组织多部门赴徐钢集团、九江萍钢、石横特钢等钢企调研走访，与同类型先进企业对标，制定发布了《系统降本增效考核方案》。以主要生产工序及经营为主线，激励并考核对标责任单位。其中包含21项考核指标和5项跟踪指标，指标设定值均瞄准行业或自身先进水平。该考核注重凸显系统降本这个“核心”，激发主要领导这个“关键”：当月指标完成并且整体工序实现降本才能得奖，而连续两月完不成目标值并且退步，对主要领导扣奖。
长钢股份炼铁厂厂长秦正军
“这就避免了只追求单项指标进步，反而造成整个工序成本上升的问题。同时，也能够充分激发‘关键少数’的力量，真正做到系统联动、上下互动。”
规范分类，系统核算。该公司坚持以“挑战自我、跑赢大盘、追求卓越”为引领，规范费用的分类及核算口径，通过优化成本归集口径，重点核算单位责任成本，提升成本数据的可比性。牢固树立“只能进步，不能后退”的思想，坚持关键指标不放松。今年以来，结合KPI财务成本指标体系持续优化,1-10月累计系统降本6881万元。
一人适多岗 效率再提升
”您好，这是我们这批出厂的棒材产品清单，请核验。”11月20日，满载的发货车，接连在长钢股份的门岗处接受品种数量出厂核查。“检验完毕，可以发货，这是您的质保书，祝您一路平安！”……以往需要两次查验，3人协调配合的工作，如今只需1位门卫兼职就能完成，这是长钢股份人事效率提升的一个缩影。
尽管已经实现全员人均钢产量1000吨/年以上的目标，但提升人事效率依然是长钢股份重要的致力方向。自去年融入中国宝武体系后，长钢股份大力实施人员并岗、提升智能化水平等举措。按区域实施工种合并，实现“一人多岗”“一岗多能”；提升项目智能化水平，在烧结区域安装多台监控，设立控制室统一操作，提高生产安全性和稳定性；实施公车社会化改革，拍卖车辆33台，分流人员8人；及时调整符合生产结构的人员配比，将部分56周岁以上的职工转至后勤部门……一系列新举措，不仅带来了效率的提升只是其中的一方面，更重要的是增进了广大员工对于岗位价值、创造价值的深刻认知。
受历史原因影响，长钢股份员工大多来周边农村，文化水平普遍不高，而钢铁制造相关岗位的专业性又较强，导致人员流动性较差。对此，长钢股份从长远考虑、从职工发展出发，设置三项人才库，即后备人才库、技术人才库、核心人才库，为职工打通晋升通道，提升大家的主动性和积极性。
企管部部长夏华兴
“我们建立了适应长钢自身的‘高低岗’，启动了‘青芒计划’，通过专业回归、岗位培训等等，为专业技能人才创造成长机会，并适当发放津贴，激励人才为企业建功立业。”
当前，他们正着力发挥混合所有制企业的机制优势，推动人事效率的再提升。
在对标找差中笃定前行，在创新实干中开拓奋进。当前，长钢股份正上下一心，全力释放产能，向全年产钢460万吨的目标冲刺。站在“十三五”收官和“十四五”开局的重要关口，该公司着眼长远，积极谋划新一轮的规模提升战略，向着成为一流建材精品基地的目标阔步前行。
