电网企业VS售电公司 “售电人才保卫战”怎么打

国家电力体制改革放开了售电侧，广大售电公司应运而生，电力市场涌入了大量的社会资本，同时，广东的售电侧交易也让众多售电公司尝到了改革的红利，越来越多的售电公司在各地成立，都在期待改革的给他们带来的利益和机会。

对于市场上的三类售电公司而言，第二、三类售电公司都是由电网企业以外的“圈外人”成立和运作，所以它们在成立之初面临的首要问题就是人员配置不足的问题。售电公司是一个进行电力产品交易和管理的特殊行业，既不同于传统电网企业，也不同于普通商品买卖企业，故售电公司在成立之初最急需的人才，应是具备一定工作经验的电力市场及配用电管理人员，因此，电网企业成了售电公司天然的人才储备库，售电公司的人力资源供给应主要考虑从电力行业，特别是电网企业中的供电局和供电所的营销、配电业务领域“挖人”，电网企业的电力营销和配用电管理人员首当其冲成为售电公司觊觎的“猎物”。根据相关调查，目前全国已经成立了500余家售电公司，按每家售电公司平均50人的规模，需要2.5万余人，电网企业无疑将面临巨大的人才流失问题。

一、售电公司的人才需求情况

1.根据国家能源局的相关文件要求，售电公司的准入条件之一是必须拥有“一高三中”，即一名高级职称，三名中级职称人员，这是对售电公司的运营资质提出的基本要求，任何售电公司想要开展业务，都必须寻找一名高级职称和三明中级职称人员作为其员工。因此，拥有中级以上职称者成了售电公司首先关注的群体。

2.根据目前的政策形势，以二类售电公司为例，由社会资本投资增量配电网，拥有配电网运营权，该类售电公司对外主要开展电力营销业务，对内则是要做好配电网运维业务，相应地，这一类售电公司的管理和生产人员主要是电力营销和配电运维人员。其中，电力营销人员需要具备电力营销或用电检查经验，要对售电业务市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的信息进行分析研究，制定市场营销预算并合理分解销售计划。配电运维人员需要具备配用电工程管理运维经验，主要负责客户配用电资产运行维护工作，对故障惊醒快速的抢修和处理，并对配电网工程的安全、质量、进度、投资负直接管理责任。

3.参照电网企业的定员标准，电力营销业务的定员与管理的用户数、业务扩充数、装表接电数、电费核算数、用电检查及营业稽查户数、电能计量装置校验数有关，配电业务与配电线路长度、配电站数量、电动汽车充电站数量有关，再加上一定比例的管理人员，以及售电公司特有的电力市场开发人员，售电公司的定员应不低于规模类似的供电局(供电所)定员，故售电公司的人力资源需求较电网企业大。

二、电网企业人力资源供给情况

1.在长期的发展过程中，电网企业构建了完善的发、输、配、购、售电业务市场，也培养了大量的电力管理和技术人才。根据相关统计，国家电网、南方电网公司拥有的员工人数超过200万人，涵盖了发电、输电、变电、配电、营销、调度、通信、信息等各个业务领域，电网企业成了售电公司的天然人才库。

2.电网企业冗员和结构性缺员的矛盾非常突出，普遍存在管理和辅助类岗位冗员、技术和技能类岗位缺员的情况，很多供电单位员工年龄结构偏大，难以胜任日常工作，而新进人员较少，难以补充新增业务需要，所以，电网企业虽然有庞大的员工队伍，但是也存在人力资源不足的情况。

三、电网企业应做好的几方面工作

售电公司对电网企业人才的急需与电网企业自身人力资源供给不足的矛盾，导致电网企业面临人才流失的可能，如果大量的关键岗位人才流失，有可能影响电网的日常业务，以至于引发安全生产的问题。所以，电网企业应该树立危机意识，考虑如何在电力体制改革的形势下留住自身人才、稳定员工队伍，成了电网企业不得不思考和解决的问题。结合当前形势和国家法律法规，电网企业可以充分发挥自身优势，考虑从如下几方面留住人才：

(一)精简压缩管理层级，提高管理效率

2016年5月18日召开的国务院常务会议提出：力争在3年内使多数央企管理层级由目前的5-9层减至3-4层以下、法人单位减少20%左右，同时，国家推行的大部制改革也在精简合并政府部门，最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而提高行政效率，降低行政成本。目前，电网企业也普遍存在管理层级、管理部门、管理人员过多的情况，从而导致管理效率低下的问题，在当前形势下，更应响应国家政策、遵循企业管理规律、顺应历史潮流潮流、积极主动面对电力体制改革，精简压缩管理层级，减少管理部门和管理人员，逐步实现扁平化管理，提高管理效率。

目前，国家电网公司已经注销了东北、西北、华中、华东四大区域电网公司，在精简压缩管理层级方面走出了重要一步，此举打破了省级壁垒，必将大大减少了管理成本，提高管理效率。

(二)加强人才管理机制建设，大力使用和提拔关键岗位人才

人才资源是第一资源，我们国家历来重视人才工作，倡导“寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽其能”的人才观，电网企业由于具有天然吸引力，大量人才聚集于此，形成了丰富的人力资源库，然而，由于缺乏体制机制方面的限制，很多人才被“闲置”，没有充分发挥应有的作用，在当前电力市场放开的形势下，为避免人才外流，应该进一步倡导人人皆可成才的价值观，进一步建立任人唯贤、任人唯才的人才管理机制，减少限制性条件，增加公平性机会，大力使用、推举、提拔德才兼备的人才，让人才在电网企业找到自己的位置，发挥应有的价值。

目前，两大电网公司的干部队伍都在年轻化，同时以各种形式发现和培养年轻管理人才，比如南方电网公司在全网选拔培养了108名30岁左右的管理人才，使广大青年人才得到了锻炼和提拔的机会。

(三)加强收入分配调节，提高关键岗位员工待遇

效率和公平一直是收入分配中的两个对立和统一的因素，国家收入分配改革对于效率和公平的方向是把效率放在第一位，同时兼顾公平。电网企业由于缺少竞争对手，在长期的发展中形成了一种“吃大锅饭”的局面，收入分配更多的是强调均衡，而非效率或者公平，所以导致能干事的员工积极性下降，企业主动适应市场变化的意识较差。在当前的形势下，为体现关键岗位员工价值，认可和留住他们，让他们劳有所得，应加大向他们收入的倾斜力度，让干事的人、贡献多的人得到应有的待遇，营造一种积极向上、努力干事的局面，以确保关键岗位员工队伍的稳定。

目前，国有企业负责人薪酬改革规范了国有企业负责人的薪酬结构、薪酬水平，建立了水平适当、结构合理、与效益挂钩的薪酬管理机制，改革的结果是大部分企业负责人的薪酬水平都在下降，对于工资总额管理的电网企业而言，缩小了收入分配差距，提高了收入分配的公平性，有利于构建更加和谐的收入分配关系。

(四)加强绩效管理，调动员工的干事创业积极性

电网企业自然垄断的特征决定了其经营业绩的稳定性，同时，电力供应的公共服务特征决定了电网企业不应以盈利为目的，故电网企业对于绩效目标的追求不是很强烈，长期以来也就形成了绩效管理观念淡薄、大部分员工对于绩效管理的意识不强的局面，在当前形势下，必须大力倡导绩效决定企业效益、企业效益决定个人命运前途的理念，让广大员工树立主人翁意识，让员工明白，企业也是自己的家，企业好才能自己好，企业不好自己也会受影响，只有努力干事创业，提高组织绩效和个人绩效，才能获得更多的收入和发展机会。

目前，电网企业普遍建立了以绩效为导向的工资分配机制，初步形成了企业效益决定单位工资总额、员工业绩贡献决定员工工资水平的收入分配机制，效益和绩效管理的意识得到普及和加强，在一定程度上调动了员工干事创业的积极性。

(五)加强招聘针对性，提高人员配置效率

近几年国家电力事业快速发展，急需要大量电力专业人员，电力院校的大学毕业生已经“供不应求”，部分电力企业甚至出现了完不成招聘计划的情况，加之当前电力市场放开，大量售电公司出现，进一步加剧了电力专业人员的供需矛盾，而电网企业薪酬福利水平普遍低于市场化的售电公司，导致电网企业的吸引力在下降。这种形势下，电网企业应进一步结合实际、立足当前，分层分类分岗位制定人员需求计划，对于类似低压运维、抄表核收、供电服务，以及乡镇供电所、营业厅等技术水平要求较低的业务或者部门，在保证专业对口的基础上，可适当降低学历、毕业院校等方面的人员准入条件，提高招聘配置的针对性和效率。

目前，电网企业普遍提出了“以岗招人”的招聘理念，针对岗位最急需的人员的上岗条件制定招聘计划，对于不同岗位的不同要求提出了分层分类的需求计划，一定程度上减少了招聘的盲目性，提高了招聘的针对性。

(六)加强人文关怀，构建良好的企业文化

企业文化是一个企业长远发展的润滑剂，直接影响员工切身体会，电网企业在长期发展过程中，建立和巩固了以安全生产、客户服务为基调的企业文化，保证了电力的稳定供应，对外树立了良好的企业形象。当前，在社会经济和电力市场开放的形势下，为稳定员工队伍，应进一步倡导以人为本的管理理念，通过关心关爱员工、理解体谅员工，淡化行政性的管制和命令，倡导合作式的沟通和提醒，在保证管理规范化的前提下，以员工体验、员工感受为出发点指定政策制度，进一步提高管理的人性化和灵活性，切实完善和丰富以人为本的企业文化，让员工快乐工作、安心工作。

目前，电网企业在关心关爱员工做了很多很多工作，南方电网公司开展了“幸福南网”活动，致力于为员工营造良好的工作环境和氛围，实现员工和企业的共同发展，将社会、客户、企业和员工的关系较好地融合在了一起。

人力资源是第一资源，在电力体制改革中诞生的售电公司让电力专业人员需求突增，民营化的管理体制和优异的福利待遇让售电公司颇具吸引力，电网企业在面临电力人才流失的形势下，应主动思考、积极作为，发挥自身优势，建立更加和谐的企业文化，最大限度地留住优秀人才，最大限度地稳定员工队伍。